選擇軟件，由項目實施小組（或其前身項目籌備組）負責考察，提出選型報告（包括選型調研過程，是專案管理的重要文檔案），由所有項目相關組織共同商討决定。 參與調研工作的人員應當包括覈心業務的管理人員和企業資訊化專業人員。 具體做法，可以參考以下步驟：
1、瞭解同行業用戶的應用情况
同行業的企業，生產性質和管理條件相近，應首先參照。 瞭解其所用的軟件系統，實施服務情况，實施週期，投入人力。 有條件可以直接訪問，或訪問相關的政府或行業部門、諮詢公司，或綜合公開發表的數據和報導，對行業應用情况先要有一個總體上的瞭解。
2、訪問軟體公司
各軟體公司的產品，都有一定的特點及行業定位，各有優勢和不足，十全十美的軟件是沒有的。 在當前ERP市場競爭异常劇烈的情况下，如果一個企業準備上ERP，消息傳出，會有十幾家軟體公司登門拜訪，擁而（接排）至。 要根據企業特點和需求，按照“知己知彼”的原則，經過篩選（不要局限於政府或上級機關推薦），重點訪問5家左右，過多則會延遲評估週期，並不有利。< br>
除了訪問以外，也可採取向重點軟件商發送“徵詢建議書（Request for Proposal，RFP）的形式，瞭解軟件商提出的解決方案的水准和可操作性。
3、觀摩演示
僅僅從軟件商的宣傳品和產品樣本上瞭解軟件是絕對不够的，一定要觀看軟件演示，對ERP系統有一個直觀的認識。 觀摩軟體公司演示時要注意：演示的軟件是否僅僅是一個專為演示設計的版本，因為這樣的版本不是真正賣給企業的版本。 囙此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致。
觀摩演示前應組織相關的業務人員，準備好調查提綱，帶著企業需要解决的問題請演示人演示，觀察軟件的功能是如何解决這些問題的。 切忌只看熱鬧，不看門道。
要注意軟件本身而不是演示人，演示人的風度和口才（有時會是“花言巧語”或“強詞奪理”）不能代表產品是否適用。
要注意模塊之間資訊和數據的集成性，尤其是當有些模塊是由協力廠商開發、軟件商買過來“貼補”到自己的套裝軟體上時（國外稱之為bolt-on，意思是用螺絲釘把上去的“補釘”），或不同模塊是由幾個人分別演示時更要留意，“集成”同“介面”不是同義語，關於集成的概念我們在本書第一部分已經詳細討論過。
此外，還要注意軟件的介面的友好以及是否易於操作。< br>
觀摩演示還不同於測試軟體，要注意抓主要問題，不要糾纏非主流的細節而忽視了主要問題。 要照顧軟件商的時間和耐心。
4、訪問軟體公司的用戶
請軟體公司推薦行業或生產性質相近的企業用戶。 訪問這樣的用戶，有助於對軟體產品本身及對軟體公司的全面瞭解。 要注意軟體應用的深度和廣度，是僅僅用了幾個模塊，還是全面應用，為什麼有些沒有用上； 還要注意實施週期的長短及原因、服務支援工作、經驗和教訓等。 這種訪問，最好能在一種不受拘束和坦誠的氣氛下進行，因為人之常情是不願意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“軟件是我選的，說它不好豈非給自己抹黑，被人說成失職”。
國內有過一種非常典型的情况，值得引以為訓：用戶曾為軟件商和軟體產品在多次公開大會上說過許多好話，而最後卻因實施不利又要軟件商賠償損失的實際例子； 真是此一時彼一時。 囙此，要盡可能掌握真實情况。
5、請諮詢公司參謀
在市場競爭的環境下，有時訪問同行業用戶會有一定困難，尤其是競爭對手。 針對這種情況，可以由諮詢公司提供幫助和諮詢。 國內一些世界銀行貸款項目，往往由世界銀行認可的諮詢公司負責選用軟件：有的諮詢公司還負責指導實施，這些公司的服務質量一般較好，但費用也比較高。
在諮詢工作上，軟件供應商的方案，往往是“我賣什麼，建議你買什麼”，注意力放在“成交”上。 而諮詢公司應當是“企業需要什麼，建議企業買什麼”：或者，向企業提供多方案比較，供企業決策參考，注意力放在項目的“成功”和自己的諮詢業績上。
20餘年來，我國已在實踐中造就了一批信息化管理諮詢人員，但每個公司和顧問接受培訓和實踐的背景是不相同的，還缺少統一的標準，有時對一些基本問題的理解會有出入，尤其當諮詢公司是某幾個軟件的代理時，可能或多或少會帶有一定的商務因素。 囙此，要注意諮詢公司的背景和公正性。
6、用企業的數據上機操練
對最後篩選下來的2—3家軟件，可用企業的實際數據，比如說用一個簡化的產品部件（10—15件左右），整理好有關資料，帶著需要解决的問題，借用軟體公司的條件實際操練，作為最後定案的判斷。 這樣做雖然會給軟體公司增添一些麻煩，但對企業來講是必要的，應當爭取。 有條件時，企業的一把手若能親自提出問題、看到解決方案，對取得高層領導的全力支持是十分有利的。 最後的選擇非常關鍵，一把手如果能够親自出面考核，有助於做出正確的決策。
7、招標和專家評審問題
企業在最後拍板定奪之前，如果有需要，可以邀請幾比特業內有ERP實踐經驗的專家對最後篩選的2—3家軟件商進行評審。 一般由軟件商提出專案建議書或解決方案，請專家參與答辯會，提出問題，最後寫出專家評審意見，作為企業決策時參攷。
選擇ERP軟件並不一定非要採取招標的形式。 但是，像世界銀行貸款這類的項目往往要求通過招標來確定軟體公司，以示公正。 即使採用招標方式，前面談到的方法也是必須參照的。 招標書的科技部分應在企業需求分析的基礎上提出，而不是簡單地羅列ERP軟件的各種基本功能，抓不到重點。 對服務支援工作的具體要求和條件也應同時提出。
如果一個項目包含了多個企業，各企業的行業或生產性質又不完全相同，應分別列出各個企業的需求，不要籠統地混在一起提條件。 例如一個機床集團，其中有生產普通機床、數控機床、重型機床、機床鑄鍛件各種企業，對軟體功能的要求是有很大區別的，招標時要分別列出各個企業的特殊需求，不要籠統地用一種要求來概括。
評標工作同樣可以請一些從事ERP項目，並有實踐經驗的人士參加，ERP項目不同於一般泛泛的“執行資訊系統”，有它的特殊問題需要關注。 囙此，評審人員的專業和專長一定要對口。
電子商務談判在此階段可以同時並行。
8、簽約
經過如此周密的選型後，企業最高管理層做出決策，選定軟件商和實施顧問組織，進入選型的最後階段——簽訂合同。
